各位廣電人：

今天，公元二〇二〇年二月七日(農歷庚子年臘月二十六)，在這個臨近春節(jié)的日子，根據(jù)疫情防控的要求，嚴格控制大會現(xiàn)場參會人數(shù)，我們在廣電平云廣場設置了1個主會場、4個分會場，并設置了廣電運通、海格通信、廣電計量、廣電城市服務4家成員企業(yè)分會場，集團總部全員在本崗通過手機觀看直播，我們以這樣線上線下的方式召開集團筆掃千軍整理2020年總結表彰大會，旨在表彰先進、鼓舞斗志，總結過去，暢想未來!

在此，我謹以廣州無線電集團黨委書記、董事長的名義，向今天的各位獲獎者表示熱烈的祝賀，希望你們時刻以“最優(yōu)”的標準嚴格要求自己，發(fā)揮好“榜樣的力量”!向各位新聘的中層干部表示熱烈的祝賀，希望你們繼續(xù)發(fā)揮管理者的重要作用，帶領團隊創(chuàng)造更大業(yè)績!

向在過去一年拼搏奮進的，在座的或通過線上方式參會的，以及沒有參會的各位廣電精英，以及在你們帶領之下的全體廣電人表示衷心的感謝!向每一位廣電人的家屬致以崇高的敬意!正是因為你們一年來勤勤懇懇的付出與支持，廣電才能取得今天的業(yè)績!

剛才，×總經(jīng)理作了題為《傳承創(chuàng)新基因激發(fā)組織活力全面開啟集團十四五發(fā)展新征程》的工作報告，全面總結回顧了集團“十三五”的發(fā)展經(jīng)驗和工作成就，以及當前發(fā)展中存在的主要問題和2020年主要工作亮點，提出了“十四五”的奮斗目標和主要任務，并對2021年的工作做了具體部署。我表示贊同和支持，希望大家認真抓好落實，確保認識到位、貫徹到位、執(zhí)行到位。

回顧2020年度，頂住疫情影響和經(jīng)濟下行雙重壓力，集團實現(xiàn)營業(yè)收入、凈利潤、新簽合同等主要經(jīng)濟指標實現(xiàn)逆勢上揚，同比分別增長4.4%、12.2%和8.3%，經(jīng)營指標全面逆市飄紅，位居市屬國企前列。

回顧“十三五”，無線電集團四大存量業(yè)務提質增效、四大增量業(yè)務方興未艾。集團發(fā)展戰(zhàn)略進一步明晰，業(yè)務領域更加聚焦，創(chuàng)新成果大量涌現(xiàn)。無線電集團成為國務院國資委“雙百企業(yè)”和我市首家國有資本投資公司，進一步鞏固了高端高科技制造業(yè)、高端現(xiàn)代服務業(yè)融合互動發(fā)展的良好局面，為集團“十四五”高質量發(fā)展打下了堅實基礎。

上述成績的取得是由我們集團旗下幾大業(yè)務板塊共同貢獻的：

廣電運通為應對支付體系深度變革，提出了從金融電子向行業(yè)人工智能轉型升級的戰(zhàn)略，通過投資并購布局發(fā)展金融外包服務、智能安全、智能交通、財政支付、智能便民等領域，有效遏止了業(yè)績快速下滑的不利形勢，成效顯著。

海格通信直面軍改，深耕無線通信主業(yè)，大力拓展北斗導航、航空航天領域，不斷做大做強軟件與信息服務板塊，“十三五”期間新收并購業(yè)務對營業(yè)收入和利潤形成有效補充，通過“晨會”平臺規(guī)范內部管理，重塑軍工正能量。

廣電計量在“十三五”期間提質增效，實現(xiàn)了量變到質變的飛躍，成為了集團自主培育的第三家A股上市公司，人均產(chǎn)值領先于行業(yè)平均水平，走在全國前列。

廣電城市服務在“十三五”完成了股改，管理規(guī)范化水平得到提升，聚焦機構物業(yè)，聚焦粵港澳大灣區(qū)，服務能力不斷加強，品牌效應初步顯現(xiàn)。

廣電智能在“十三五”后期解決了歷史問題，現(xiàn)在輕裝上陣，提出了建智能基地、做高端制造的發(fā)展目標。

此外，在“十三五”期間，我們還新成立了廣電研究院，定位為“中央研究院”，面向新一代信息技術，聚焦芯片、信息安全及信創(chuàng)、智能感知等新技術新產(chǎn)業(yè)方向，以科研/孵化/投資三位一體的發(fā)展模式，著力推動新技術、新產(chǎn)品、新模式的培養(yǎng)、孵化與加速。成立了平云資本，以打造有區(qū)域影響力的產(chǎn)融一體化投融資平臺為目標，通過基金運營、戰(zhàn)略投資、產(chǎn)業(yè)培育等手段，助力集團現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)持續(xù)發(fā)展壯大，支持高科技新興產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略布局。成立了廣州信投，致力于成為行業(yè)領先的信息基礎設施投資建設運營商。成立了廣電產(chǎn)投，著力構建高端產(chǎn)業(yè)園投資運營平臺，高品質建設和運營中國人工智能(廣州)產(chǎn)業(yè)園項目。

看似尋常最奇崛，成如容易卻艱辛。對于集團而言，“十三五”的變化與面臨的挑戰(zhàn)是非常大的。首先是領軍人的變化，集團層面，董事長從第二任到第三任楊海洲(我本人)，總經(jīng)理從第四任我本人到第五任×。重要子公司層面，廣電運通迎來第二任董事長×，總經(jīng)理從葉子瑜到陳建良;海格通信，由余青松任第四任總經(jīng)理;廣電計量迎來了第二任董事長×;廣電城市服務，董事長歷經(jīng)三任后到現(xiàn)在的程歐，由裴佳敏任第四任總經(jīng)理;廣電商貿，總經(jīng)理歷經(jīng)二任后到現(xiàn)在的董俊。也就是說，“十三五”期間，從集團到各子公司，領軍人全都出現(xiàn)了變化。同時，市場環(huán)境的變化也非常大，我們的主要業(yè)務板塊都經(jīng)受住了考驗。

對于高科技競爭性企業(yè)而言，領軍人的變化對于企業(yè)的經(jīng)營影響是很大的，但集團及各子公司在領軍人變化的情況下，新班子一如既往地傳承了創(chuàng)新基因和創(chuàng)業(yè)精神，呈現(xiàn)了在傳承中 創(chuàng)新發(fā)展的良好態(tài)勢，為推動經(jīng)營發(fā)展激發(fā)了內生動力、迸發(fā)了勃勃生機，從而在班子和業(yè)務的“新老交替”中實現(xiàn)了平穩(wěn)過渡，各個板塊在“十三五”期間仍能取得現(xiàn)在的業(yè)績，這是十分難得的。

這一切都是我們堅持市場化的成果，不管企業(yè)領軍人如何變換，只要領軍人能夠面對市場，以客戶為中心，以提升企業(yè)的綜合競爭力為己任，方向清晰地帶領團隊在行業(yè)中獲得競爭的勝利，打造企業(yè)綜合競爭力，這就是遵循了市場的運作規(guī)律。因此，我們要始終緊緊圍繞市場開展工作，堅持市場化的體制機制創(chuàng)新、堅持市場化的用人機制、堅持“結果導向、業(yè)績?yōu)橥?rdquo;的市場化原則，將產(chǎn)品或者服務呈現(xiàn)給社會并在行業(yè)競爭中獲取勝利。

同志們，當今世界正處百年未有之大變局�？萍及l(fā)展日新月異，移動互聯(lián)、人工智能、大數(shù)據(jù)等新技術深刻地改變著人類的生產(chǎn)組織形態(tài)、國家治理形態(tài)以及人們的生活方式，其影響前所未有。新冠肺炎疫情的沖擊令國際形勢更加復雜多變，貿易保護主義抬頭，全球生產(chǎn)貿易鏈條分化重組，甚至出現(xiàn)逆全球化趨勢。面對不斷變化的環(huán)境，我們惟有心存敬畏、融入潮流、苦練內功才能持續(xù)生存。

在本人20多年與時俱進的經(jīng)營管理實戰(zhàn)中，我形成了自己的一些管理理念和方法。在去年12月24日集團戰(zhàn)略管理研討會及12月31日海格通信總結會上，我做了題為《激發(fā)組織活力對標超越自我》的講話。“對標超越自我”，是理想、是目標，“激發(fā)組織活力”，則是手段、是方法。

剛才，黃總的報告中提到了要“錨定市場化改革方向”“要打造高度市場化的國有資本投資公司”，我覺得講得很好，切中要害。改革開放以來，國家走的路，企業(yè)走的路，本質上就是市場化道路。最近的國企改革三年行動方案也提出，國企改革“必須堅持社會主義市場經(jīng)濟改革方向”。過去的20余年，無線電集團能夠得到快速發(fā)展，就是因為我們在市場化道路上走得更早、走得更好、走得更堅決。

為此，我認為，在“激發(fā)組織活力”這一方法論之上，還要加上一個價值觀，還要舉旗定向，這就是堅持“市場化”導向。

我們經(jīng)常提到的“無線電集團的發(fā)展與國家同頻、與時代共振”，這個“同頻共振”最根本的就是我們作為企業(yè)堅持了市場化改革導向，這也是本人多年來，無論環(huán)境如何變化，在企業(yè)經(jīng)營管理實踐中、在重大事項決策的緊要關頭，始終堅守的一條原則和主線。

今天我想借此機會，以《堅持市場化導向激發(fā)組織活力對標超越自我》為題，與大家梳理共享企業(yè)管理方面的最新思考：

一、堅持市場化導向，根本在于堅持市場化的體制機制創(chuàng)新

堅持市場化體制機制創(chuàng)新，首先是要推行競爭機制。從上世紀九十年代末，無線電集團率先在全國打破“鐵飯碗、鐵工資、鐵交椅”以來，秉承“提升企業(yè)綜合綜合競爭力就是營造有競爭力的市場化機制”的發(fā)展理念，堅持“機構能分能合、人員能進能出、干部能上能下、薪酬能高能低”的市場化“四能”原則;積極推行高層考核與分配體系改革，深入開展中層干部的公開競聘，推進“能者上，平者讓，庸者下”的干部管理機制。競爭機制的推行激活了一池春水。

推行競爭機制的價值判斷就是要在企業(yè)內部樹立“以事為中心”的導向，從而堅決摒棄“以人為中心”的導向。這就好比讓人推車前行，“以事為中心”的做法是，當正在推車之人因力量不足或因意志不堅而前行太慢時，能夠及時更換力量足意志堅的人來推車，而“以人為中心”的做法則恰恰相反，不是換人，而是將車上的貨物卸下來。由此可見，“以事為中心”是一種拓展擴張的策略，能夠人隨事轉，而“以人為中心”則是一種消極收斂的策略，往往事因人敗。為此，我們不能“因人設職”“因人設崗”，我們建立“四能”機制就是要讓更能干的上，不僅不能減慢速度、卸下貨物，還要加快速度、增加負重。

堅持市場化體制機制創(chuàng)新，重點是用活激勵機制。集團始于上世紀九十年代末期，以李承志老先生為董事長推動的、當初稱之為多元投資主體，十八大以后稱之為混合型體制機制的改革創(chuàng)新實踐，創(chuàng)造了“從無到有”“從小到大”“由弱到強”的廣電運通、海格通信、廣電計量相繼上市的成長奇跡。也正是基于集團的創(chuàng)新基因，我們在過去20年才創(chuàng)造了超40倍的高速增長。

在2014年接受《南方日報》采訪時，我將這種體制的優(yōu)勢概括為，將員工利益特別是經(jīng)營、管理和技術骨干的切身利益與企業(yè)利益結合在一起，使企業(yè)與員工形成“三個共同體”，即命運共同體(長期)、利益共同體(中期)、責任共同體(日常)。通過員工持股的“金手銬”“金臺階”，最大程度地提高了員工的“主人翁”意識、“責任與使命”意識，激發(fā)企業(yè)發(fā)展的內生動力，從而共同把“蛋糕”做大，實現(xiàn)企業(yè)與股東、員工的多贏。

近二十余年來，在國家全面改革開放的宏觀背景下，在市委市政府的領導下，集團創(chuàng)始人李承志老先生率領團隊，堅持市場化導向，通過合規(guī)合法的體制機制創(chuàng)新驅動企業(yè)管理創(chuàng)新，并以此帶動理念、戰(zhàn)略、制度創(chuàng)新，從而使各成員企業(yè)自動自發(fā)地進行技術創(chuàng)新，以市場化改革走出了一條由部屬企業(yè)(央企)下放地方，成為地方競爭型國有企業(yè)個體化生存發(fā)展的道路。

正是因為我們始終堅持市場化的體制機制創(chuàng)新，我們才能在“十三五”取得現(xiàn)在的成績;面對“十四五”，我們必須繼續(xù)傳承創(chuàng)新基因，繼續(xù)在制度創(chuàng)新上下功夫。

宋志平最近提出：創(chuàng)新是一個有目的的活動，有一定模式可循，包含制度創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新和技術創(chuàng)新，而能賺錢的創(chuàng)新就是好創(chuàng)新。張維迎指出：創(chuàng)新的主體是企業(yè)家。企業(yè)家必須看到創(chuàng)新與賺錢之間的時間差，要敢于營造良好的宏觀環(huán)境為長遠的盈利奠定基礎。德魯克也提出過：企業(yè)家精神就是創(chuàng)新并創(chuàng)造財富，且有一個良好的效果。

我也一直認為無線電集團應堅持以“追求正當持續(xù)盈利”為目的，進行持續(xù)的制度創(chuàng)新，這就是我們提的傳承創(chuàng)新基因。

所以，本人在去年12月24日集團戰(zhàn)略研討會上，首次系統(tǒng)闡述了體制機制創(chuàng)新的三個機制，這既是對集團創(chuàng)新基因的傳承，也是在市場化導向下、進一步激發(fā)組織活力的最新思考。這三個創(chuàng)新機制是：

一是“創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新項目孵化機制”。“創(chuàng)業(yè)項目”，是針對以創(chuàng)業(yè)的名義向企業(yè)提出辭呈的員工，鼓勵他們拿出創(chuàng)業(yè)書，一經(jīng)組織審定，認為其所提內容與企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務領域不具強相關聯(lián)性，與原有的技術關聯(lián)度不高，與原有的知識產(chǎn)權不沖突，且具有一定的市場前景時，公司可提供場地、資金進行孵化，其孵化的技術成果歸項目成員所有，公司作為種子輪的投資方享有股權。“創(chuàng)新項目”，是指針對在職員工，他們在日常工作中，對所在的技術領域或其他的技術領域有奇思妙想時，同樣可參照上一條辦理。

二是“事前約定超額收益共享機制”。該機制是以事前約定的明確規(guī)則為依據(jù)，將目標達成后的超額部分按約定回報給相關員工，實現(xiàn)利益共享的機制。超額收益可分為團隊共享、公司共享兩種類別，回報給員工共享，實現(xiàn)員工與組織的共同成長。這種機制，無線電集團一直卓有成效地用于激勵二級成員企業(yè)的經(jīng)營班子，今后要往有條件的分子公司及基層團隊縱深與普及。

三是“重要投標項目成員抵押金共擔機制”。該機制是建立在投標項目收益共享機制基礎上的，“抵押金”的共擔，本質上是責任的共擔、風險的共擔，是相對于激勵機制的一種約束機制，以實現(xiàn)激勵和約束的對等。通過風險共擔，激發(fā)大家“想盡一切辦法，克服一切困難”。從長遠來看，約束機制的建立是為了激勵機制長久有效的運行，是激勵機制的必要保障。通過抵押金共擔機制，讓項目成員與組織成為“利益共同體”，這樣他就能更加擁有主人翁意識，考慮的不僅僅是做完→做好→做到極致，更要考慮的是如何在這樣的基礎上獲得最終贏的結果。

可以說，通過堅持市場化導向，無線電集團實現(xiàn)了體制機制與市場接軌，激勵與約束機制能夠與時俱進，得到持續(xù)完善，并以此推動企業(yè)經(jīng)營者在經(jīng)營管理過程中做到貼身經(jīng)營、抱團拓展，員工隊伍穩(wěn)定，上下同心同德，充滿活力。

二、堅持市場化導向，關鍵是建設適應市場化運作的人才隊伍

人是企業(yè)的第一要素。李承志董事長曾經(jīng)歸納的兩句話對我影響很深，那就是：“人才流失是企業(yè)衰亡的開始，人才集結是企業(yè)興旺的象征。”我將其演繹為我們形象片中關于“企”字的釋形，即“企業(yè)‘始于人，止于人’”。人是企業(yè)唯一不可或缺的最重要資源，離開人，一切愿望和想法將無法實現(xiàn)，人是企業(yè)的主體，所有的目標都必須通過“人”這一主體去實現(xiàn)。人的水平、人的狀態(tài)就決定了企業(yè)的綜合競爭力。為此要高度重視人的工作，關心他們的心態(tài)，發(fā)揮他們的能力，營造優(yōu)秀的企業(yè)事業(yè)平臺。

重中之重是企業(yè)領軍人。李承志老先生曾說過“作為企業(yè)家，就必須是夢想家、野心家、偏執(zhí)狂。”這讓我對于企業(yè)領軍人的素質要求有了更明晰的概念。一直以來，我都非常重視自己作為企業(yè)領軍人的素質提升，并一直致力于具有高度市場化意識，能夠知行結合的企業(yè)領軍人才的集結、挖掘與培養(yǎng)。

我在2013年的《企業(yè)領軍人》課件中提出：領軍人，顧名思義，就是統(tǒng)領、率領軍隊的人。軍隊存在的目的，在于能打勝仗;為此，領軍人存在必須有兩個條件：一支軍隊(不在于人數(shù))、一個地盤(不在于大小)。

商場如戰(zhàn)場!同樣，企業(yè)領軍人也必須有兩個條件：一支隊伍(不在于人數(shù))、一個企業(yè)平臺(不在于規(guī)模);我對企業(yè)領軍人的定義就是：“具有遠大理想(目標)，能帶領團隊，直面客戶、直面市場、直面競爭，創(chuàng)造價值的最直接的負責人;他直接決定了組織在市場上的競爭力;對企業(yè)的生存、發(fā)展負有最終責任”。

企業(yè)領軍人的必備素質：第一、目標號召人(高理想);第二、胸襟包容人;第三、利益團結人;第四、效果評價人。作為一個競爭性組織，企業(yè)領軍人的核心是用“目標號召人”，將目標“圖景化”，這就是愿景驅動。愿景是什么?愿景就是組織未來目標實現(xiàn)時的“圖景化”。因此，愿景能夠號召大家圍繞著共同的組織目標齊心協(xié)力、人盡其才、發(fā)揮所長，只要我們比競爭對手優(yōu)秀，只要我們能滿足市場需求(用戶需求)，我們的組織就有生存的價值和空間。

企業(yè)領軍人是敢于擔當?shù)男聲r代奮進者。我在海格2017年終總結表彰大會上，對新時代的奮進者的明確定義就是：走在當下新時代奮勇前進的人，奮勇前進就是朝著清晰的方向、明確的目標，持之以恒地投入與行動，并有勇氣面對、有能力克服前進中可能出現(xiàn)的各種困難，筆掃千軍整理且最終達成前進的目標。這里要特別提出，奮斗與奮進均為動詞，均表達了一種奮發(fā)進取的狀態(tài)，但是奮斗更適合于強調這個狀態(tài)本身，它可以是有明確的方向，較模糊的，沒有太清晰的具體目標，或者屬于時間跨度更長乃至終生的長遠的目標;奮進，“奮”在前，“進”在后，即除了奮斗，我們還要在一定的時間內達成前進的目標，因此這個詞更適合于企業(yè)，因為企業(yè)是目標導向的組織，需要實現(xiàn)目標前進的達成!

面臨百年未有之大變局，不論是國家還是企業(yè)，都呼喚著敢擔當?shù)膴^進者!而領軍人更應該是奮進者，更應該敢于擔當。“擔當”比“承擔”來得更全面，擔當就是領軍人面對突發(fā)的危機或未來的不確定性時，敢于果斷決策，快速反應，贏得時間;并有智慧、有能力把控結果，化危為機，同時敢于對最后的結果負責;并無條件地將組織、集體的利益放在第一位，此時不計較個人的名利，不計較個人的安危，不計較個人的得失，一切均以組織的大局為重!

在2017年6月26日的海格晨會上，我曾對企業(yè)家、企業(yè)領軍人提出了“十個更”，即：企業(yè)家、企業(yè)領軍人對企業(yè)的危機感源于對未知事物、對未來不確定性的敬畏之心，正是這種敬畏之心使得企業(yè)領軍人在心態(tài)上戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰，在行動上表現(xiàn)出來的就是比別人更努力、更勤奮、更克己、更敏感地學習;更沒有借口、更習慣性地、幾乎無條件地投入工作;更珍惜團隊，更尊重人才，更不恥下問，更愿意了解和掌握真實的情況。

華為從2006年開始，就在集體面試當中引入了領軍人才的五項素質，即主動性、概念思維、影響力、成就導向和堅韌性。這五項素質就是華為人才基因的真正密碼。我認為這同樣適用于無線電集團及成員企業(yè)，這五項素質包括：

主動性：代表著一個人的一種態(tài)度、一種追求;

概念思維：是一個人的腦力，就是思考、邏輯推理能力，概念思維是良好的、強大的，才可能舉一反三，不斷面對復雜的事務依然能夠找到關鍵。

影響力：是一個人和外部進行能量和信息交互的場，影響力越大，場就越大，對周邊的影響也就越大。

成就導向：是一個人的目標追求，目標追求越大，動力就越足。

堅韌性：是一個人的底，這個底構建了人生的基礎。如果這個底很厚，也就是如果一個人有很強的堅韌性，他就可以在人生的歷程中克服一個又一個困難。

由此可以看出，所有的企業(yè)、尤其是高科技企業(yè)，都重視企業(yè)領軍人的集結、挖掘和培養(yǎng)，華為也不例外。

這里，我要特別強調的是，企業(yè)領軍人應具備和增強多種多樣的能力，但常受考驗的是“三大能力”：引領能力、破局能力、平衡能力。

引領能力：要想打勝仗，所選的領軍人至關重要。我在去年12月31日海格通信總結表彰大會上曾引用了克勞塞維茨在《戰(zhàn)爭論》的一句名言，今年1月22日，任正非在《星光不問趕路人》的署名文章中也以這句經(jīng)典名言開篇：“當戰(zhàn)爭打到一塌糊涂的時候，將領的作用就是在茫茫黑夜中，用自己發(fā)出的微光，指引你的隊伍前進。”這其實表達的就是領軍人的引領能力。

引領能力就是在任何狀態(tài)下都能帶領隊伍保持前進的能力，包括但不限于制定方向、謀篇布局、戰(zhàn)略定力等能力。領軍人應為組織作長遠打算，具有前瞻性;當別人沒有想到時，你不但想到而且做到!而引領能力，就是要引領組織的戰(zhàn)略、定位、方向、文化、理念、價值觀，乃至引領時尚、生活、消費、價值觀、行為模式等等。

破局能力。是指無論遇到什么樣的困境，都能夠從現(xiàn)有資源的有效發(fā)揮、調整入手，帶領組織走出困境;而破局的關鍵在于理解事物背后真正的規(guī)律，看到事情背后的“層級”。領軍人提升思維的層次，要把時間這個維度納入考量。當領軍人處于一個更高的思維層級時，就能從困局中跳脫出來，以一種全新的方式來看待形勢，原來的問題也就隨之迎刃而解。

平衡能力。是指領軍人必須是多維度的平衡者，是革命現(xiàn)實主義和革命浪漫主義的相結合的藝術表現(xiàn)者;需要在務虛與務實中平衡，在經(jīng)營與管理中平衡，在短期利益與長期利益中平衡，在近期目標與長遠規(guī)劃間平衡，在內部協(xié)調和外部拓展間平衡，在對上協(xié)調和對下溝通間平衡，在健康管理和情緒宣泄間平衡，在時間與效率間平衡。

總之，領軍人就是要帶領隊伍在任何情況下都能有戰(zhàn)斗力、有競爭力的前進!這就是領軍人所必備的能力!

在重視領軍人的前提下，我們還要打造企業(yè)鐵軍。在2018年12月31日召開的海格年度總結表彰大會上，我首次提出了“鐵軍”的概念：所謂鐵軍，就是不懼任何艱難險阻，沒有任何條件，召之即來、來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝，而且屢戰(zhàn)屢勝!哪怕偶有失敗，也會敗而不餒，最終能反敗為勝，讓對手聞風喪膽!

總之，無論是培養(yǎng)企業(yè)領軍人還是打造企業(yè)鐵軍，我們一定要堅持從市場中來、到市場中去的人才觀。從市場中來，就是要通過市場化的體制機制來挑選提拔人才，到市場中去，就是讓人才在市場中接受摔打和錘煉，以市場成效作為檢驗和使用人才的首要標準。

三、堅持市場化導向，核心在于打造出高于市場期待的產(chǎn)品和服務

我們的企業(yè)不管規(guī)模多大，我們的產(chǎn)品和服務在業(yè)界做到最優(yōu)的目標永遠不會改變。如果要在質量、成本、規(guī)模、進度之間進行抉擇，首先要選擇的必須是對質量的不可妥協(xié)和對精品的追求。以上是我對于海格通信質量管理的原創(chuàng)講話，現(xiàn)已收錄進《廣州無線電集團管理探索》第40條“重視產(chǎn)品及服務的質量”。

在企業(yè)經(jīng)營管理的千頭萬緒中，我們要重點關注“大、中、小”三個方面的內容。“大”是提供有競爭力的、領先行業(yè)的高科技產(chǎn)品、技術或服務的同時，關注市值維護，使長期看好和支持我們的股東最終獲益;“中”是關注經(jīng)營管理的手段和方法，貼近和真正了解客戶，為客戶創(chuàng)造價值;“小”是關注管理的細節(jié)，盡力做到管理到位，內部運營卓越，讓管理為效益服務，讓員工與組織共同成長。

產(chǎn)品或服務是我們與市場發(fā)生聯(lián)系的紐帶，企業(yè)在市場上的競爭，最直接的就表現(xiàn)為產(chǎn)品或服務的競爭。質量勝于成本。只有制造精品或提供優(yōu)質服務，才能真正經(jīng)得住客戶的推敲和時間的最終考驗。從大的方面來看，名牌產(chǎn)品(或服務)支撐起名牌企業(yè)，名牌企業(yè)支撐起名牌國家，產(chǎn)品或服務的競爭力最終將轉化為國家的競爭力。企業(yè)能夠生產(chǎn)出市場高度認可的產(chǎn)品，提供優(yōu)于客戶期待的服務，這就是我們的全部尊嚴，也是檢驗市場化是否成功的唯一標準。

要打造精品必須培養(yǎng)工匠精神，堅持“業(yè)界最優(yōu)”的工作標準。一個企業(yè)要成為業(yè)內最優(yōu)，需要每個員工在自己的崗位上均以“業(yè)界最優(yōu)”為工作標準做到最優(yōu)。即在企業(yè)大方向正確的前提下，成員則要從細節(jié)入手，將每一件事情拆分成一回一回的事來做，即關注細節(jié)、做到最優(yōu)。

我多次強調，再好的創(chuàng)意乃至一個組織的競爭力，最終體現(xiàn)在執(zhí)行人手中。只有組織里每個成員都能在本崗位做到最優(yōu)，我們的組織才能在業(yè)界獲得最優(yōu)!所以，一定要在組織中提倡將“最優(yōu)”作為工作標準。做事有三個層次：做完、做好、做到極致。“最優(yōu)”就是要做到極致。組織必須做到“最優(yōu)”，每位成員在每個崗位必須做到“最優(yōu)”。“人一能之，己百之。人十能之，己千之。”只有每個人都能成為“最優(yōu)”，組織才能成為“最優(yōu)”，企業(yè)在業(yè)界中才能最具競爭力。

大道至簡。鑒于供求關系的持續(xù)演變，發(fā)展變化成為市場的本質屬性。堅持市場化導向，就是堅持與時俱進。很多大公司的倒下，并不是因為被對手擊垮，而是由于自身組織和人員的自大、封閉、惰怠等，失去了對市場變化的敏銳與敬畏。作為市場主體，只有引入競爭機制、用活激勵機制、培養(yǎng)好領軍人、打造企業(yè)鐵軍，我們才能“智者見于未萌”，更好把握市場發(fā)展變化的趨勢與規(guī)律，提前布局、主動出擊，最終貢獻出高于市場期待的精品與服務，從而讓我們的企業(yè)在市場的浪潮中持續(xù)的立于不敗之地，從勝利走向勝利。

面對世紀疫情與百年變局交織的宏觀環(huán)境，我們無法準確預測未來，更沒有辦法改變過去。但只要我們牢牢抓住市場不斷發(fā)展變化這一本質特征，將市場意識內化為我們重大決策與價值判斷中最重要的底層邏輯，讓市場意識深入每位管理者的骨髓，使其在向左走向右走的關鍵時刻發(fā)揮導向作用，就能夠驅使我們主動融入潮流，并在融入潮流中推動潮流、在推動潮流中引領潮流。

結束語

各位廣電人：

我們必當觀天下之勢。我在2018年集團經(jīng)濟工作會上提到：我們要見勢而謀、順勢而為、借勢而行、得勢而成!得于道，合于時。與其被動落后于時代，不如主動關注時代、擁抱時代、融入時代。我們既要腳踏實地，又要仰望星空!

歷史車輪滾滾向前，科技發(fā)展推陳出新，從移動互聯(lián)網(wǎng)、到人工智能、再到區(qū)塊鏈、數(shù)字貨幣……“看不到、看不起、看不懂、追不上”，每天都在身邊上演。新的時代呼喚新的英雄。我在2019年戰(zhàn)略研討會上所做的《保持戰(zhàn)略定力積極擁抱變革》的講話中提到：已經(jīng)到來的第四次工業(yè)革命向我們昭示，這是一個變革的時代，也是一個最好的時代!強者獨領風騷，弱者退出江湖!表面上，市場在洗牌，其實背后在洗人，凡是懶惰懈怠的，心態(tài)不端的，固步自封的，害怕改變的，必將慢慢退出歷史，也不會有人記得他的消失。

最近看到著名財經(jīng)學家秦朔的一篇《我們何時能有“第三種紅利”——人文紅利?》的文章，他從國家的管理角度，提出在人口紅利、人才紅利后創(chuàng)造人文紅利，是接續(xù)中國發(fā)展的紅利的重要命題。其實，人文紅利在企業(yè)管理方面一樣可春風化雨，滋潤萬千。在企業(yè)管理中，唯有從人的內在出發(fā)，從人與人的關系、人與企業(yè)的關系出發(fā)，創(chuàng)造各種有利條件，挖掘出比人口紅利、人才紅利更加深厚、更加綿延不絕的人文紅利。人，才能成為有信念的人，有目標的人，講信用的人，負責任的人，友善友好的人，通過企業(yè)管理激發(fā)和幫助人的價值釋放，企業(yè)才能在組織活力、持續(xù)競爭力、永續(xù)經(jīng)營之間實現(xiàn)好的均衡。

企業(yè)管理效率的發(fā)揮重中之重是關注企業(yè)領軍人。我早在2016年海格新春團拜會上作了《胸懷夢想，胸懷美好》的致辭，指出“領軍人是一個組織發(fā)展的靈魂，領軍人對事業(yè)的追求與夢想很容易也很自然就能轉化為組織的追求與夢想。”這與著名經(jīng)濟學家張維迎發(fā)表的一個觀點不謀而合，“企業(yè)家就是那種靠自己豐富的想象力和堅定的信念，杰出的組織才能和鋼鐵般的意志，以及大膽的冒險精神，把假設的事情變成現(xiàn)實的人。對生活中的絕大多數(shù)人來說，假設是假設，現(xiàn)實是現(xiàn)實，但對真正的企業(yè)家而言，假設就是他們想象的現(xiàn)實，把假設變成現(xiàn)實，就是他們的使命。”

所以企業(yè)領軍人必須胸懷夢想、胸懷美好，輔以持之以恒、永不言棄的投入與行動，夢想加行動就會精彩紛呈，我們定能收獲美好!美好的事業(yè)夢想讓我們擁有了不平凡的責任和情懷，激發(fā)我們的潛能，成為我們克服困難、超越同行、捕捉機會、團結奮戰(zhàn)、不斷向前的不竭動力!我們“以此為生，精于此道”。這是我們愿意為之付出一生時間與精力的偉大事業(yè)，我們的內心充實而飽滿，幸福而愉悅，胸懷夢想、胸懷美好!

2021年，中國共產(chǎn)黨成立100周年，“十四五”規(guī)劃開局之年;無線電集團存續(xù)至今65周年。站在這個歷史交匯點上，無線電集團既要充滿信心，也要居安思危。要胸懷中華民族偉大復興戰(zhàn)略全局和世界百年未有之大變局，牢牢把握“國之大者”，觀大勢、謀全局、抓大事，堅持市場化導向、堅持創(chuàng)新思維，保持戰(zhàn)略定力，勇于擔當作為，傳承創(chuàng)新基因，激發(fā)組織活力，對標超越自我。

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